В разделах "Реорганизация" и "Реконструкция"  мы рассказали о том, как вдохнуть в салон новую жизнь, или, говоря деловым языком, провести его рестайлинг. Но новая жизнь предприятия не получится без «обновленных» людей. Многие владельцы салонов красоты на себе испытали верность утверждения «главное - не чем заниматься, а с кем».

Проанализировав ситуацию на родном предприятии, вы поняли, что многое надо менять. Используемые косметические марки неэффективны, обходятся дорого, поэтому доход от услуг невелик, а прибыль от реализации продукции составляет не более 50%. Морально устаревшее оборудо­вание простаивает, и с ним надо расставать­ся. А значит, придется вводить и осваивать новые торговые марки (ТМ) и оборудова­ние. Как организовать систему контроля, чтобы эти марки оставляли больше денег в салоне, а не «утилизировались» мастерами в неучтенных процедурах? Как подгото­вить клиентов к позитивному восприятию изменений? Захотят ли мастера продвигать новые процедуры? Кто должен оплачивать обучение? Как перевести мастеров с рабо­ты на собственных расходных материалах к применению материалов салона? Мы постараемся ответить на эти вопросы.

Сколько вешать в граммах

Для того чтобы учет был эффективным и «живые» деньги оставались в салоне, необ­ходимо ввести на каждую процедуру каль­куляционные карты с точным указанием расхода средств (+ 10%). При перерасходе более 10% недостача взимается с масте­ра. Серьезные компании давно пользуют­ся такими картами. Из них видно, сколь­ко граммов (миллилитров) крема, геля, краски или пилинга расходуется на каж­дую процедуру, а соответственно, в какую сумму она обходится салону. Компании послабее не обнародуют себестоимость процедур и расход препаратов на каждую из них. Видимо, что-то в их калькуляции явно не сходится.

При использовании многих профессио­нальных ТМ на расходные материалы при­ходится половина розничной цены услуги. Другими словами, 50% денег, выплаченных клиентом за выполнение процедуры, заби­рают себе производители и дилеры ТМ, а оставшуюся часть получают салон и мастер. Например, процедура обертывания обхо­дится клиенту в 1200 рублей, и повысить ее стоимость не позволяют сложившиеся в регионе цены. На расходный материал салон потратил 600 рублей, а 240 рублей (40%) придется отдать эстетисту. Осталось 360 рублей - 30% розничной цены услуги. Значит, именно с такой наценкой вы и рабо­таете. Покрывает ли она содержание сало­на? И что остается после вычета постоян­ных и переменных расходов, если наценки на остальные услуги схожи с этой?

В одной лодке

Необходимо подготовить постоянных кли­ентов к позитивному восприятию изме­нений. Вопросы, возникающие у них, стандартны: почему поменяли космети­ческие марки (оборудование)? они были неэффективными? Я столько процедур с ними прошла, почему же не сказали рань­ше! А новые марки дороже или дешевле? Подойдут ли они для моей кожи? Самое время вспомнить золотое правило любых нововведений в салоне: они должны быть интересны, выгодны всем участникам их продвижения - клиентам, мастерам и вла­дельцам. Если хоть одно звено этой «триа­ды» не заинтересовано во внедрении новых услуг или продуктов, их эффективность окажется невысокой. Клиенты не станут покупать новую косметику, а мастера -привлекать внимание посетителей к ново­введениям.

Мастеров можно заинтересовать допол­нительными деньгами, которые будут оставаться в салоне после перехода на косметические линии с гораздо меньшей себестоимостью. Тогда они станут пред­лагать клиентам новые процедуры, расска­зывать об их пользе, результатах и выгоде. Владелец салона вводит новые расходные материалы и услуги в расчете на допол­нительную прибыль и снижение издержек (мастер тоже в этом заинтересован, ведь остаток средств распределяется между ним и салоном), на продвижение салона или отдельного направления, на формирование технологических цепочек. И если владелец заинтересован в поддержании своего биз­неса, он обязательно пустит часть допол­нительной прибыли на развитие - новые услуги и сервисный пакет для клиентов.

Получается, что клиенты, масте­ра и владельцы сидят в одной лодке. Дополнительные средства увеличивают доход салона и мастеров, а часть прибы­ли владелец вкладывает в сервис и новые услуги для клиентов (а может быть, и дис­контные программы). Кроме того, получен­ные средства можно тратить на мотивацию персонала, рекламные кампании, скидки при «ознакомлении» клиентов с новой процедурой или торговой маркой. По сути, подкрасив стены и обновив оборудование, вы лишь подошли к истинным изменениям в салоне, ведь для настоящего рестайлинга нужны люди. А потому необходимо четко озвучивать идеи, которые стали основой изменений, показывать товар лицом, его выгоду для каждой стороны.

Для проведения в жизнь любых ново­введений в салоне красоты - от изменения ассортимента профессиональных линий и процедур до переустройства помеще­ний необходимо заручиться поддержкой сотрудников. Только тогда вы сумеете рационально спланировать закупку новых профессиональных линий, быстро «сбро­сить» прежние торговые марки (чтобы не замораживать двойной объем оборотных средств) и плавно перейти на новые, обу­чить мастеров работе с ними и обновлен­ным оборудованием, позиционировать рестайлинг с точки зрения выгоды для клиентов и др. В противном случае молча­ливая оппозиция мастеров может породить массу проблем, да и вообще свести на нет все ваши старания.

"Баба Яга - против"

Для экономии времени руководители обычно стараются донести информацию сразу до всего коллектива. Но «донести информацию» и «показать общую выго­ду» - это совершенно разные подходы. Как показывает практика, недостаточно сообщить мастерам, что они смогут боль­ше зарабатывать. Простое «извещение» об изменениях, связанных с их финансовы­ми интересами и необходимостью тратить дополнительное время (на изучение новых профессиональных линий, оборудования, процессов, эффектов и преимуществ, на получение иных мануальных и процедур­ных навыков), уже само по себе провоци­рует конфликт.

Причины скрытых конфликтов и актив­ного неприятия изменений можно разде­лить на рациональные и эмоциональные. Сотрудники понимают, что им придется заново учиться, тратить силы и время. Они думают: «А что я получу? Будет ли компенсирован мой дискомфорт?» Еще их интересует, сколько стоит обучение и кто за него будет платить: «Ваши изменения - вы и платите!» Кроме того, новые расхо­дные материалы продают только салонам. Но если я не смогу их купить, рассуждает мастер, с чем же я буду работать дома, ведь клиенты ко мне ходят те же? Прежде по безмолвному соглашению сторон руководитель закрывал глаза на остающиеся у мастеров излишки материалов, а теперь с этим не разбежишься - на себя не потра­тишь, домой не отнесешь. По калькуляци­онным картам будет четко виден расход каждой процедуры (+10%), а перерасход станет покрываться из кармана мастера, причем по розничной цене.

Мастер видит только то, что он теряет. Он даже может точно определить свои потери. Извечный «советский» принцип «кто на чем сидит, тот это и имеет, причем бесплатно» тут явно нарушается, что вызы­вает у сотрудников раздражение. Истинная причина руководителю, естественно, не высказывается, а в ход идут аргументы такого типа: «На семинарах и выставках мастера говорили, что многие салоны отка­зываются от ваших новинок - клиенты недовольны их качеством! А сейчас у нас прекрасные по качеству марки! К тому же с новыми материалами придется работать дольше и тяжелее, и если мы даже выи­граем в деньгах, то потеряем во времени. Нельзя же все деньгами мерить!»

Заметьте - вашими деньгами! Если мастер приводит такие доводы, значит, он еще не просчитал возможные выгоды. Самое время подумать: а способен ли он самостоятельно определить свой «интерес»? Уверяю вас, это могут сделать далеко не многие, что подтверждает практика салонов, прошедших реорганизацию и реконструкцию.

Уроки арифметики

Стратегия работы с персоналом при рестайлинге достаточно проста.

1. Нужно, чтобы с того момента, когда персонал узнал об изменениях в салоне, до начала их воплощения в жизнь про­шло минимальное время. Все «неживые» изменения комментируются максимально лаконично. Никаких анонсов и рассказов о светлом будущем! Наверное, нет смысла раскрывать всю внутреннюю кухню реор­ганизации, необходим баланс информа­ции. Если персонал слишком хорошо знает финансовую и управленческую «изнанку» бизнеса, это влечет за собой новые про­блемы. А недостаток сведений порождает непонимание, раздражение и неприятие изменений.

            Любые изменения – мощный раздражитель. Они подогревают любопытство клиентов (что является потенциальным плюсом) и персонала (что становится минусом, способным перечеркнуть все плюсы). Ожидание изменений, которые могут «нанести урон», вызывает у персонала силь­ное беспокойство. И чем раньше вы заяви­те «мы меняемся», чем дольше продлится ожидание, тем болезненнее это скажется на психологическом климате в коллективе.

2. Пришло время обучить персонал салона работе с новыми расходными материалами и ввести калькуляционные карты на каждую процедуру. Начните с индивидуальной беседы с каждым масте­ром - своеобразного урока арифметики. Информируйте сотрудника, сколько в среднем проводится процедур по каждому из направлений, в которых планируются изменения. Просчитайте вместе с ним, сколько прежде получал салон и сам мастер, а сколько будут получать после введения новых ТМ и оборудования. Затем сделайте главное: покажите мастеру его выгоду от нововведений, определите разницу между нынешним заработком и той суммой дохо­дов, которая получится после всех измене­ний (при той же средней загрузке).

В том случае, когда увеличение личного заработка составляет 20-50%, все контрар­гументы сотрудников обычно уходят на второй план. Если после личной беседы мастер не все понял и принял, есть смысл сделать паузу.

Нужно подождать, пока он «переварит» новые предложения, самосто­ятельно подсчитав свой дополнительный заработок за месяц и год. Следует оценить, не осталось ли у мастеров возражений и понятна ли им выго­да. Если консенсус достигнут, вы можете приступать к совместному планированию закупки новых и ротации прежних мате­
риалов, к обучению работе с новыми ТМ и оборудованием. Лучше всего провести постепен­но «мягкую» ротацию персонала задолго до того, как встанут вопросы обучения и введения калькуляционных карт. Любое увольнение в период изменений только усугубит кадровую ситуацию! Ваши работ­ники тут же «примерят на себя» угро­зу увольнения и, вполне возможно, сами начнут искать новую работу. Если это не
входит в ваши планы, нужно такую ситуа­цию предвосхитить. Еще в период приня­тия решений о дальнейшей судьбе салона оцените возможности своего персонала и постепенно замените мастеров, явно него­товых к изменениям.

Вопреки распространенному мнению, вовсе не плохо принимать на работу «соци­ально незащищенных» специалистов, кото­рые имеют большую потребность в день­гах. Отсутствие мужа при наличии двух детей или больных родителей, конечно, не самая приятная ситуация. Зато вы будете абсолютно уверены в том, что такой мастер стремится хорошо зарабатывать, а потому станет работать с полной самоотдачей.

Кошки, гуляющие сами по себе.

Известны два типа мастеров, не принимаю­щих нововведения априори. Первый тип - мастер-«надомник», таскающий клиентов из салона к себе домой. Ему переход на новые ТМ, продаваемые только салонам, не выгоден в принципе, ведь вы для него — всего лишь «лох», который позволяет копаться у себя в кошельке.

Второй тип - «звездный» мастер. Он отличается от «звезды» в классическом понимании тем, что особыми профессио­нальными навыками не блещет, но ведет себя именно как звезда. Такой сотрудник демон­стрирует свою финансовую независимость и зачастую опаздывает па работу, несмотря на драконовские штрафы. Оплачивает все выходки, как правило, состоятельный муж, а в салон этот мастер приходит зарабо­тать на шпильки, пообщаться и показать своей половине, что проживет и без него. Этот мастер не мотивирован на конечный результат труда, то есть получение денег, а начинать изменения в салоне с подобными людьми - дело безнадежное.

Два вклада.

«Цена» изменений обсуждена и принята, и теперь можно поговорить об обучении новым методикам. Бесплатным оно бывает далеко не всегда. Проблема снимается, толь­ко если обучение оплачивает поставщик рас­ходных материалов. Но теперь, когда озву­чены новые цифры заработка, это обучение нужно и самому мастеру. Может, все-таки заплатите вы? А если мастер пройдет обуче­ние за ваш счет и уйдет в декретный отпуск или совсем? Тогда вы потеряете и деньги, и время. Постарайтесь убедить мастера, что ваш вклад - организация (причем достаточ­но затратная) всего процесса перехода на более выгодную для салона и мастера схему работы. Что вы закупаете недешевые расходники и оборудование, даете рассрочку на обучение (по нотариально заверенному договору займа) на год-полтора.

Вклад мастера — оплата самого обучения. Он должен учесть, что навыки и диплом останутся у него навсегда. В нотариаль­но заверенном договоре займа не стоит подробно расписывать, что деньги были предоставлены для обучения. В случае конфликта только простой договор займа«на личные нужды» гарантирует возврат этих денег через мирового судью. Любые дополнительные пункты, касающиеся трудовых отношений, всегда трактуются судом в пользу работника.   

Как будем платить?

При введении новых процедур неизбеж­ны и другие подводные камни. Например, попытка «завязать» на массажистов проце­дуры аппаратной коррекции фигуры поро­дит проблемы прежде всего из-за противо­речий в оплате труда. За ручные методики массажисты получают 40—50% розничной стоимости услуги. Аппаратные методики требуют гораздо меньше трудозатрат и времени, поэтому оплачиваются из рас­чета 25-30%. При 20% оплаты аппаратные методики попросту «простаивают», так как становятся неинтересными для мастеров. Большая редкость и выплата 35%-ной сто­имости услуги. Столь высокий процент связан с прогрессивной оплатой труда; он предоставляется как поощрение в следую­щих случаях:

• - если мастер активно продает клиентам услугу аппаратной косметологии, рента­бельность которой у вас в два раза выше, чем в среднем по другим услугам;
• - если загрузка в месяц по этой услуге в два раза превышает загрузку сменщи­ка или среднестатистическую загрузку по региону. «Прогрессивный процент» вво­дится для обоих мастеров, чтобы сменщик при переходе на активные продажи аппа­ратных методик мог при желании «дотя­нуться» до доходов успешного мастера. Выигрыш владельца тоже очевиден, ведь если в загрузке кабинета преобладают высокорентабельные процедуры, он полу­чает больше дохода;
• - если мастер - профи, который доби­вается отличных результатов для клиентов благодаря комбинированию и совершен­ствованию разных методик;
• - если начало работать сарафанное радио и в салоне появляются знакомые постоян­ных посетителей, а старые клиенты с удо­вольствием проходят повторные курсы для поддержки достигнутых результатов.

Лучше всего изначально вводить «про­грессивный процент» для более выгодных услуг. Но как в этом случае получить сред­ние цифры, от которых необходимо оттал­киваться при введении «прогрессивного процента», увеличивающегося при росте средней загрузки? Как его рассчитывать? Только опытные владельцы, имеющие не один салон, могут справиться с такой зада­чей самостоятельно. Для других окажется неоценимой помощь консалтеров, занима­ющихся реорганизацией салонного бизне­са и знающих среднюю загрузку в разных регионах и крупных городах.

Аудиторские проверки персонала и контрольные закупки услуг показывают, к чему обычно приводят попытки «завя­зать» аппаратные методики на массажи­стов при более высокой стоимости руч­ных методик. Клиентке, намеревающейся пройти антицеллюлитный аппаратный курс, массажист советует вместо этого провести антицеллюлитный массаж. Мол, результат будет лучше. Вы обнаружили такой факт - и что? Увольнять хорошего массажиста? Правильнее - изначально не создавать подобных проблем.

В большей степени аппараты загружены у косметологов, дополнительно обучен­ных работе с ними. Арсенал инструмен­тов у них больше, внутреннее отношение к ситуации совершенно другое. Многие аппаратные комплексы имеют эффектив­ные программы как для тела, так и для лица. А система начисления процентов у косметологов часто дифференцирована, и получение разных процентов с различных процедур их не смущает.

С уважением, Кирилл Хазов - врач-дерматокосметолог, генеральный директор консалтингового агентства «ВиаБьютик».(С)*

* При копировании и перепечатке обязательна ссылка на источник!